ANA 集團 制定 2026–2028 年度 中期經營戰略 邁向 2030 年的更高境界

在全球航空需求持續增長的背景下，ANA 集團制定了以 2029 年成田機場擴建為核心的成長戰略，視其為最大的商業契機。透過「擴大人與物的連結」與「擴展粉絲群」，創造經濟價值與社會價值，實現集團經營願景「讓世界充滿驚喜與喜悅」。

• 計畫在 2030 年度前，將國際客運業務規模擴大至 1.3 倍，以強韌的網路吸引全球需求。國際貨運業務規模也將擴大至 1.3 倍，並透過與 NCA 的整合創造 300 億日圓的綜效，進化為代表亞洲的組合型承運商 (Combination Carrier)。此外，國內客運業務將透過引進新機型等措施，進一步優化供需匹配，提升獲利能力。
• 計畫未來 5 年內在數位轉型 (DX) 與航機方面投入創紀錄的 2.7 兆日圓，並結合「數位」與「人才的力量」使價值創造最大化。
• 目標在 2028 年度達成歷史最高的 2,500 億日圓營業利益，並在 2030 年度進一步挑戰 3,100 億日圓（營業利益率 10%）。

※該集團已在官方網站以「ANA 集團價值創造藍圖 2030」向投資者進行詳細介紹。

【經營願景】 ANA 集團於 2030 年度預期達成的目標

預計未來全球航空需求將持續強勁增長。2029 年成田機場的擴建不僅是 ANA 集團的契機，也是羽田與成田機場作為首都圈一體化機場，在與鄰近國家國際樞紐機場競爭中取勝的成長機會，並有助於達成政府設定的「訪日外國旅客數 6,000 萬人」目標。此外，雖然預計國內人口將減少，但這也是利用新技術提升生產力、加速變革的契機。

2030 年度 ANA 集團經營願景：『讓世界充滿驚喜與喜悅』從天空開始，創造多樣化的連結，擴展員工、客戶及社會的可能性。

目標企業形象

• 擴大人與物的連結
• 持續創造「快速※、舒適、愉快」的價值
• 成為受利害關係人信賴的企業

※「快速」是指追求目的地之快速移動、流程順暢等時間價值與時間效率。

對社會提供的價值

• 透過人際往來與物流
• 為世界與日本的和平豐盛社會
• 充滿活力的經濟
• 以及為永續未來做出貢獻

該集團將靈活應對環境變化，團結一致達成 2026–2028 年度 ANA 集團中期經營戰略。

2023–2025 年度 ANA 集團中期經營戰略回顧

ANA 集團於 2023 年制定經營願景，並提出「2023–2025 年度 ANA 集團中期經營戰略」，致力於鞏固基礎以重返成長。

1. 人才投資與員工參與度提升

• 實施提升工作魅力措施：包含持續調薪與改善職場環境。
• 員工參與度調查分數：從 3.8 (FY19) 提升至 4.04 (FY25)（滿分 5 分）。

2. 基本品質、生產性向上與客戶喜悅

• SKYTRAX 評鑑：連續 13 年獲得最高評價「5 星」。
• APEX 評鑑：連續 2 年獲得最高評價「WORLD CLASS」。

3. ANA 集團經濟價值提升

• 淨利益（3 年合計預估）：約 4,550 億日圓（FY23–25 合計預計）。
• 自有資本比率：從 25.7% 提升至約 37%（FY22Q3 至 FY25 末預計）。

4. ANA 集團社會價值提升（2024 年度實績）

• 交流與物流帶來的經濟活化與社會連結強化：5,200 億日圓。
• 安全安心且舒適移動帶來的心靈豐盛提升：1 兆 6,000 億日圓。
• 快速移動創造的時間價值：5,500 億日圓。

面臨課題

• 數位轉型 (DX) 投資受限：由於優先進行疫情後的復原工作，導致 DX 投資受到抑制。

ANA 集團的價值創造

透過持續推動成長的正向循環（價值創造循環），實現經營願景並提升企業價值。

【基礎】 所有活動均建立在以「安全」為首的經營基礎之上。
【優勢】 ANA 集團具備以人力資本為核心，涵蓋航機與品牌等優勢（即經營資本）。
【事業活動】 運用優勢擴展「人與物的連結」，增加「ANA 集團的粉絲」。
【創造的價值】 透過事業活動，同時創造「集團利益（經濟價值）」與「社會影響力（社會價值）」。

• 【基礎】經營基盤：包含安全、治理與人權。
• 【優勢】經營資本：涵蓋人力資本、智力資本、社會關係資本、財務資本、製造資本及自然資本。
• 【事業活動】：
  • 擴大人與物的連結（量化擴大）。
  • 擴大 ANA 集團的粉絲層（質化深化）。
• 【創造的價值】：同時創造經濟價值（集團利益）與社會價值（社會影響力）。
• 【最終目標】：實現經營願景、提高企業價值（獲得利害關係人信賴、確立收益基盤、持續成長及提升 PBR）。

創造出的價值將轉化為「成長投資」與「對員工／股東的回饋」，進而成為下一個階段的「優勢」。

新戰略的定位

2026–2028 年度將是在維持穩定增益的同時加速變革、為成田機場擴建做好準備的期間；自 2029 年度起，將進入飛躍式的成長階段。

• 疫情期間：處於赤字階段。
• 至今 (現在)：恢復至疫情前水準。
• FY26–28 期間：實現著實增益。
• 成田擴張後 (FY29—)：透過「量 質」的加乘效果，實現飛躍性的利益成長。

戰略重點

• 擴充國際客運與貨運等成長業務，擴大獲利。
• 推動支持戰略的業務與組織能力變革。
• 執行以 DX 與航機為核心的史上最大規模成長投資。

在全球頂尖航空公司競爭中取勝

該集團旨在獲取並創造全球需求，擴展人與物的連結，並持續擴大粉絲群。

事業戰略

• 國際客運事業：
  • 掌握成田機場增班帶來的飛躍契機。
  • 爭取海外顧客及三國間流動的需求。
  • 透過雙品牌戰略獲取多樣化需求。
• 貨運事業：
  • 確立作為亞洲代表性組合型承運商 (Combination Carrier) 的地位。
  • 透過事業重組將綜效最大化。
• 國內客運事業：
  • 改善收益性，恢復為穩定收益基盤。

支撐戰略的業務與組織能力變革

• 加速數位轉型 (DX)：
  • 於 FY26–30 的 5 年間執行 2,700 億日圓投資。
  • 將技術與知識資產化，將人力資本進化為智力資本。
  • 凡是 AI 或數位工具可勝任的工作，皆由其取代。
• 生產性向上：
  • 徹底活用數位工具，打造「工作舒適、聰明工作」，以最少人數創造最大價值的企業集團。
  • 讓人才專注於「唯有人類才能創造的價值」，目標於 FY30 前將附加價值生產性較 FY18 提升 30%。
  • 預計於 FY30 實現相當於集團員工人數 7% 的生產性向上效果。
• 強化執行力：
  • 堅持達成成果，醞釀「貫徹到底的組織文化」（包含進化 KPI 管理與推動企業變革活動）。

將產出的附加價值轉化為「進一步的成長」

該集團將擴大的附加價值（利益擴大）投入於成長投資與對員工／股東的回饋，藉此實現進一步的成長（提升企業價值）。

中期經營目標

• 在創造經濟價值與社會價值兩方面達成經營目標。
• 2028 年度目標為達成歷史最高的營業利益 2,500 億日圓（營業利益率 9%），並於 2030 年度進一步挑戰 3,100 億日圓（營業利益率 10%）。

歷史最高紀錄：營業利益 2,500 億日圓之目標將超越 2023 年度的 2,079 億日圓，刷新該公司歷史紀錄。

經營目標願景：透過達成上述指標，實現經營願景並持續提升企業價值。

定義說明：

• *1 事故等：包含事故、重大意外、客戶或員工死亡/重傷事故、不法妨害行為導致之死傷者、運航阻礙件數。
• *2 附加價值生產性：計算方式為 (人件費 + 營業利益) / 人員數，以 2018 年度為基準比值。
• *3 CO2 削減：指航空器之排放量，以 2019 年度為基準比值。
• *4 調整後 EPS：基準為 FY25 預估至 FY30 之調整後數值。

目標事業組合

以國際客運與貨運業務作為成長引擎擴大事業，同時將國內客運業務恢復為穩定的收益基礎，藉此建構強韌的事業組合。

國際客運業務

• 環境認知
  • 航空需求預計持續增長，2025 年訪日外國旅客人數預計達到 4,268 萬人，創歷史新高。
  • 計畫 2029 年成田機場起降次數將增至 50 萬次，與羽田機場合計約 100 萬次，將迎來巨大的商機。
• 戰略
  • 事業規模（按座位公里計算）擴大至 1.3 倍，強化中期網路與以成田為中心的航班結構競爭力。
  • 2028 年前優先擴充羽田航班，2029 年成田機場擴建後，將加強北美與亞洲航線，目標將事業規模擴大至 1.7 倍（成田航班）。
  • 於 2026 年 8 月接收國際線主力機型波音 787-9，全艙等將配備新座椅，提升舒適度。

國際客運事業戰略：羽田與成田的雙樞紐優化

該公司旨在透過「全面活用高收益的羽田發著框」與「重新擴充成田網路以強化轉機便利性」來提升競爭力。

戰略方針與行動計畫

1. 網路擴張：重點擴充中長程路線。
   • FY26–28：優先擴充羽田航班。
   • FY29 以後：增強北美及亞洲線航班。
2. 航班時刻優化：根據羽田與成田的特性改善時刻表。
3. 合作夥伴戰略：深化與聯合航空 (UA)、新加坡航空 (SQ)、漢莎航空 (LH) 集團的合資 (JV) 聯運。
4. 產品升級：在波音 B787-9 機型安裝新座椅（涵蓋商務艙、豪華經濟艙、經濟艙）。
5. 行銷變革：提升收益管理系統的先進性。

營運目標與生產量預測

首都圈機場生產量變化（以 FY25 為基準 100）：

• 成田機場：預計增長至 FY25 的 1.7 倍。
• 羽田機場：預計增長至 FY25 的 1.1 倍。

核心發展方向

• 極大化轉機效率：透過成田機場的時刻構造優化（如增加傍晚出發高峰），強化北美與亞洲間的轉機便利性。
• 擴大海外營收比率。
• 維持並提升高收益率 (Yield)。

貨運業務

• 國際貨運事業規模（按有效噸公里計算）擴大至 1.3 倍。
• ANA 與 NCA 共同創造「300 億日圓的整合綜效」，目標成為代表亞洲的組合型承運商。
• 加強北美航線，掌握以亞洲—歐美為主的成長貨運需求。
• 推動集團內貨運事業公司重組等結構改革。

貨運事業戰略：追求 ANA 與 NCA 的整合綜效

該公司目標透過與日本貨物航空 (NCA) 的整合，強化高附加價值物流，並降低市場波動風險。

1. 網路改革

透過整合，將可全面掌握亞洲與歐美間旺盛的貨運需求：

• 強項與課題：
  • ANA：具備廣泛的旅客機腹 (Belly) 網路；課題為歐美線供給量不足。
  • NCA：具備大型貨機（B747-8F 等）連結歐美與亞洲的強大網路；課題為中規模市場涵蓋率。
• 整合效果：預計在 FY28 創造 300 億日圓 的整合綜效。
• 運輸量成長：
  • 從亞洲／中國經日本往北美的運輸量，預計從 FY25 的 80 萬噸大幅增至 FY30 的 120 萬噸（包含 NCA）。

2. 銷售與行銷改革

1. 強化收益管理：以擴大的供給佔有率為背景，優化價格控管。
2. 增強抗波動韌性：透過 Plus 事業（利用外部資源的長期包機業務）強化穩定性。
3. 擴大高單價品項：以高品質運輸為武器，擴大半導體相關設備、大型或重量貨物的處理量。
   • 目標：FY30 高單價品項取款額擴大至 FY24 實績的 1.4 倍。

3. 構造改革

1. 事業公司再編：預計於 FY26 年底前完成集團內貨運事業公司的重整。
2. 運航分工優化：將 B777 貨機的運航任務由 ANA 移交至 NCA。
3. 業務精簡：推動事業所整合及重複業務的刪減。

國內客運業務

• 透過 2028 年度後引進的 Embraer E190-E2 等新機型，進一步落實各航線的供需匹配，並加強掌握訪日遊客需求，藉由多項對策提升獲利能力。
• 此外，在機場地面代理領域將與日本航空 (Japan Airlines) 合作以提高效率。
• 持續關注國土交通省「關於國內航空發展之專家會議」的討論進度。

國內客運事業戰略：應對收益低迷之對策

該公司旨在透過機材小型化、優化供需匹配、調整運價單價，並關注專家會議提出的建議，以改善國內線收益性。

1. 收益性低迷的要因分析

分析圖表顯示，該事業面臨多項成本與市場挑戰：

• 機隊結構與發動機問題：部分航班存在供需不匹配，且部分機型因發動機問題面臨停飛。
• 人手不足：維修與機場人力短缺導致委外成本增加。
• 不可逆的費用增長：燃油、器材及維修費用上升。
• 法規與規則：公租公課負擔等成本。
• 市場環境：商務需求較疫情前減少 20% 至 30%，且面臨國內人口減少引發的供需失衡。

2. 今後的應對措施

針對上述問題，該公司劃分為三個面向進行改革：

• 自助努力（事業效率化與擴大營收）：
  • 機材小型化：引進 100 席等級的新機種 (E190-E2)。
  • 運航成本低減：落實機場作業省人化。
  • 收益管理：變更運價體系，提升需求預測精度。
  • 掌握訪日客需求：促進訪日遊客利用國內線進行移動。
• 協業：
  • 與 日本航空 (Japan Airlines) 協作，推動機場地面代理 (Handling) 的一體化運作。
• 公助（討論中）：
  • 針對公租公課制度、運價制定思維及競爭環境的合理性進行討論。

營運指標預測

• 座位公里（指數）：預計從 FY25 的 100 略微下降至 FY30 的 99。
• 營收（億日圓）：預計從 FY25 的 7,310 億日圓增長至 FY30 的 7,800 億日圓。

LCC 業務 (Peach)

• 事業規模（按座位公里計算）擴大至 1.3 倍。
• 擴大國際線營運比率，吸引以關西機場為中心、需求旺盛的訪日旅客與休閒客群。
• 開發 ANA 未經營的航線，擴充集團整體的網路。
• 透過提升營運與服務品質，提高偏好率與收益率。

Peach 成長基本戰略

該公司針對 Peach 制定了以提高收益基盤競爭力與開拓新網路為核心的成長戰略。

1. 目標方向性

• 擴大高收益路線構成比
• LCC 特有的挑戰
• 追求低成本經營

2. 基本戰略：收益基盤 × 成長機會

• 中期方針（收益基盤：主力路線競爭力向上）：
  • 增加高收益路線班次、強化時刻競爭力（國內幹線、近距離亞洲）。
  • 根據需求動向進行機動性的供給調整（航線、班次等）。
  • 優勢：
    • [國際線] 收益來源包含首爾線（仁川、金浦）與台北線。
    • [國內線] 關西機場班次市佔率第一（超過全體 4 成）。
• 中期方針（成長機會：新網路開拓）：
  • 開拓 ANA 未經營的新航線，擴展集團網路。
  • 發掘入境休閒旅遊的潛在需求。
  • 優勢：
    • 透過低成本運航，實現比傳統航空公司 (FSC) 更低的損益兩平點營收。
    • 透過迅速且彈性的決策進行事業展開。

3. 具體措施

• 擴大國際線比率：
  • 營收構成比：目標從 FY25 計畫的國際線 4 割、國內線 6 割，轉變為 FY30 預期的各佔 5 割。
• 網路強化：
  • 強化近距離圈，並開拓中距離亞洲市場。
• 引進 A321XLR：
  • 預計 FY28 引進，藉此開拓中距離國際線市場。

4. 營運指標預測

• 座位公里（指數）：以 FY25 為 100，預計 FY28 增至 126，FY30 增至 132。
• 營收（億日圓）：預計從 FY25 的 1,370 億日圓，增長至 FY30 的 2,000 億日圓。

關於成長投資

• 未來 5 年內將投入史上最大規模的 2.7 兆日圓，重點用於 DX 與航機。
• 約 50% 的總額將投入於國際客運與貨運業務，數位轉型 (DX) 則投入約 10%（2,700 億日圓）。

FY25–30 六年間現金配置計畫

該公司針對 FY25 至 FY30 的六年間，制定了平衡成長投資與股東回饋的現金配置方案。

現金流入與流出規劃 (單位：億日圓)

設備投資分配比例

該公司計畫將總計 3 兆日圓 的設備投資進行如下分配：

• 成長事業投資 (50%)：包含國際旅客與貨運事業（航機等）、航空相關設施競爭力強化及其他主力事業。
• 國內旅客 (15%)：主要用於航機等投資。
• 數位轉型 (DX) 投資 (10%)：提升營運效率與價值創出。
• 其他 (25%)：包含老舊設備更新等。

核心方針與預期目標

• 資金調度：除傳統方式外，亦活用「社債型種類株式」。
• 股東回饋：維持穩定配息並採取機動性的自己株式取得。
• 積極投資：在營業現金流與手元現預金適正化（補足投資延遲等）的範圍內，執行具紀律的積極投資。
• 財務目標：預計於 FY30 實現單年度基礎的自由現金流 (Free Cash Flow) 黑字化。

人才與 DX 的差異化戰略

• 價值的源頭是「人」。推動 DX，實現「以數位追趕全球競爭對手，以人才力量予以超越」的境界。
• 透過「數位」與「人才力量」的結合，實現價值最大化，建立他社無法追隨的絕對差異化。

數位轉型與人力的加乘價值戰略

該公司強調透過「數位」與「人才」的雙輪驅動創造價值，目標是「以數位追趕對手，以人才力量予以超越」。

1. 數位實裝的必要性

• 科技進化：應對不斷變化的技術環境。
• 顧客需求變化：滿足顧客日益多元的需求。
• 提升服務價值：透過數位工具強化人力服務的價值。
• 競爭對手態勢：對標同業的數位實裝程度。

2. 價值最大化的加乘方程式 (Digital by Default × Human Premium)

• Digital by Default (數位為先)：凡是數位能勝任的工作，皆由數位取代，以實現效率化。
• Human Premium (人才溢價)：為了實現與他社的差異化，人才必須作為專業人員不斷自我提升。
• 核心理念：透過兩者的加乘效果，超越客戶期待，創造出競爭對手無法輕易模仿的優勢。

3. 具體實踐方向

• 以數位追趕 (Digital Support)：
  • 徹底簡化客戶的移動體驗，提供壓力減輕、無縫銜接的價值。
  • 定型業務自動化，為員工創造更多時間與精力。
• 以人理超越 (Human Premium)：
  • 提供溫暖人心、超越期待的感動服務，讓「人」成為服務的關鍵決策點。
  • 專注於唯有人類才能實現的價值創造，例如基於經驗的決策、團隊合作產出的創新等。

DX 戰略

• 未來 5 年內將執行史上最大規模的 2,700 億日圓投資，帶動收益力與生產力提升。
• 推動「全員數位人才化」，讓全體員工都能熟練運用數位工具，自主變革業務。
• 透過導入 AI，將各項數據與專業知識轉化為集團橫向資產，建構高效創造價值的體制。
• 同步應對不斷變化的數位環境，進化資安防禦。

數位轉型細部戰略投資與願景

該公司計畫透過結構性的數位轉型 (DX) 投資與人才培養，將技術資產化並落實於業務流程，以實現生產性提升與價值最大化。

1. 數位轉型投資與執行方針

• 戰略性投資：計畫於 5 年內執行 2,700 億日圓 投資，並透過根本性檢視 DX 推進流程來獲得成效。
• 加速變革：藉由各部門與 DX 部門的協創，縮短服務上線週期，並強化具體的成果感受以驅動組織變革。
• 完全數位化：針對顧客需求與業務特性，推動流程的全面數位化。

2. 數據與 AI 應用願景

• AI 助手 (AI Agent)：目標於 2030 年達成 AI 助手數量與員工總數相同甚至更多，且 AI 應具備自主思考與行動能力，而非僅是被動回應指令。
• 組織知識集約：將隱性知識與專業技術 (Knowledge/Know-how) 進行數位化累積與共享。
• 自律性業務應用：營造讓全體員工能自由應用數據與 AI 於業務中的環境。

3. 數位人才培育與組織文化

• 數位專家 (Digital Expert)：預計於 FY28 擴增至約 1,600 名（FY25 的 1.3 倍），專注於專業技術推動。
• 數位領導者 (Digital Lead)：預計於 FY28 擴增至約 1,600 名（FY25 的 7 倍），負責業務設計與問題解決。
• 全員學習與轉型：持續推動全體員工的數位學習，並針對資深員工進行數位轉職培訓 (Reskilling)。

4. IT 環境與資訊安全

• 高效能環境：提供壓力減輕的軟硬體與網路系統，提升員工生產力。
• 敏捷技術實裝：整備可供員工快速測試 AI 或新技術的 IT 環境。
• 全員資安參與：落實由全體從業人員實踐的資訊安全對策。

數位轉型目標指標摘要

人才戰略

• 加速穩定確保營運人才，並培育、招攬負責成長事業的全球化人才與數位人才。
• 進一步進化該集團具優勢的「團隊精神」與「挑戰文化」，追求以「人才力量」達成差異化。
• 透過對人才的投資，同時創造「員工的富足」與「企業的成長」，連結至正向循環。
• 關於 ANA 集團整體的附加價值生產力，目標於 2030 年度較疫情前提升 30%。

人才戰略：以人為本的價值創造

該公司致力於透過人才投資推動價值創造循環，並藉由提升專業能力與團隊精神，實現以「人的力量」達成企業差異化。

1. 人才戰略三大支柱

• 人才的養成與確保：
  • 穩定確保飛行員、維修及地勤人員。
  • 招募引領海外成長的全球化人才。
  • 建立數位人才養成計畫。
  • 目標：透過與經營戰略連動的人才組合，提高戰略執行力。
• 團隊精神與挑戰的進化：
  • 提升個人的專業性與技能。
  • 執行跨部門與跨組織的變革。
  • 進一步推動多樣性。
  • 目標：以人的力量實現差異化。
• 提升員工參與度：
  • 持續進行人才投資。
  • 導入更具回饋性的挑戰型人事制度。
  • 促進經營層與員工之間的對話。
  • 目標：與員工共同成長。

2. 附加價值生產性指標

該公司將原先僅在 ANA 品牌運用的指標，自 FY26 起擴大至整個集團運用。

• 計算公式：附加價值生產性 = (每人平均人事費) + (每人平均營業利益)。
  • 每人平均人事費：連結人事費 / 就業人員數。
  • 每人平均營業利益：營業利益 / 就業人員數。

3. 價值創造循環

透過對人才的投資，提升「員工的富足」，進而帶動「企業的成長」；企業成長後產出的利潤將再次投入於人才投資，形成正向循環。

機隊戰略

• 集團整體的總機隊數將擴大至約 330 架，超越疫情前的 303 架規模。
• 陸續引進新機種，目標依航線進行最佳機材配置。
• 此外，提高省油機型的比例，兼顧環境負荷降低與收益性提升。

機隊戰略與規模發展

該公司計畫透過穩定擴大機隊規模、優化機材配置以及提升省油機型比例，以支撐國際與貨運事業的成長，並改善國內線的獲利能力。

1. 航空機數推移與規劃

該集團將逐步增加保有機數，預計於 2030 年度超越疫情前水準。

2. 機隊戰略核心方向

• 機材組合優化 (FY30 目標架構)：
  • ANA 國際線：將長距離機材比例從約 40% (FY25末) 提升至 約 60% (FY30末)，專注於成長投資。
  • ANA 國內線：強化供需匹配，將中小型機與區間/螺旋槳機材比例從約 85% (FY25末) 提升至 約 90% (FY30末)。
  • Peach (樂桃航空)：佔整體機隊比重約 13%。
  • 貨物專用機：佔整體機隊比重約 8%。
• 省燃費機材領先：
  • 目標於 FY30 末將省燃費機材（如 B777、B787、B737、A320neo 等）比例提升至 約 90%。
• 新機型與產品引進：
  • B777-9：強化長程競爭力。
  • E190-E2：用於國內線小型化轉型。
  • A321XLR：開拓 Peach 的中距離國際線市場。
  • 新座椅投入：於 B787-9 國際線機型（商務艙、豪華經濟艙、經濟艙）導入全新座椅設計。

移動服務業務 (Mobility)

• 以航空事業為核心，在廣泛的空間開展移動服務，目標在全新領域實現事業化。
• 空中移動（空中計程車）將在取得當局認證與許可的前提下，以開啟商業服務為目標。
• 運用無人機的物流服務等，目標於 2027 年開始商業服務。
• MaaS 將強化與地面交通的連結，透過與集團業務的綜效提升客戶體驗價值。

次世代移動領航 (Mobility) 戰略

該公司以航空事業為核心，致力於擴展移動領域，在不同的高度與移動距離提供全新的移動價值。

1. 空中交通 (Air Mobility)

• 願景：透過電動垂直離降機 (eVTOL) 打造都市型空中計程車，創造全新的移動價值。
• 戰略：結合航空專業知識與合作夥伴關係實現事業化，並以壓倒性的時間價值與體驗價值達成差異化。
• 目標：以獲得相關當局許可為前提，推動商用服務化。

2. 無人機 (Drone)

• 願景：實現隨選物流服務等，透過應用無人機解決社會課題並掌握潛在需求。
• 戰略：在固定翼、大型、長距離無人機領域磨練強項以實現差異化，並靈活運用多樣化的事業模式（自營、委託、授權等）。
• 目標：以 2027 年商用服務化為目標。

3. MaaS (Mobility as a Service)

• 願景：與地上交通等移動服務連動，提供從出發地到目的地無縫且通用的移動體驗。
• 戰略：擴充平台功能以獲取新事業收入，強化與集團事業的綜效並提升顧客體驗價值。
• 狀態：目前正處於現行服務的擴大與推進階段。

GX 戰略

• 反映了 NCA 的二氧化碳排放量以及截至 2024 年度的實際排放紀錄。
• 透過營運改善與促進引進永續航空燃料 (SAF) 等方式，持續邁向 2050 年長期環境目標之二氧化碳淨零排放。

綠色轉型 (GX) 戰略：環境目標與行動方案

該集團追求企業持續成長與環境對策的並行，設定了具體的二氧化碳削減路徑。

1. 環境目標與路徑圖

• 2030 年度目標：實質 CO2 排放量較 2019 年度削減 10%。
• 2050 年度目標：達成實質零排放。
• 排放趨勢說明：圖表顯示透過各項對策，實質排放量將大幅低於未採取措施的情況。

2. 2026–2028 年度具體行動

該集團將透過以下四大支柱推動脫碳進程：

• CO2 削減：運航改善與技術革新
  • 推動符合各航段需求之燃料節減措施。
  • 與國土交通省合作，進行航空交通系統變革。
  • 引進次世代低碳機材。
• CO2 削減：航空燃料低碳化（SAF 活用等）
  • 確保穩定供應必要之永續航空燃料 (SAF)。
  • 推動官民與產業間合作，擴大國內生產、降低價格並完善供應鏈。
  • 普及「SAF Flight Initiative」計畫。
• CO2 相抵：活用排放權交易制度
  • 確保達成 CORSIA 義務履行所需之減量額度（Credits）。
  • 遵守歐洲等地區的 ETS（排放交易體系）規範。
• CO2 除去：活用負排放技術
  • 透過回收、吸收、貯存及固定化大氣中的二氧化碳（如活用 Direct Air Capture 技術）。

3. 關鍵註記

• SAF 消耗目標：根據脫碳化推進計畫，目標於 2030 年度將燃料消耗量的 10% 以上轉換為 SAF。
• 非航空領域：除航空器外，該集團也將持續推動其他事業活動之 CO2 削減，致力於達成中長期環境目標。

股東回饋

• 考量未來 5 年是將巨大成長機會轉化為成果的階段，將重視股東總回饋 (TSR)。
• 除了維持穩定配息外，將透過靈活的庫藏股買回，進一步擴大股東回饋。
• 以維持 20% 左右的股利支付率為原則，預計從下一年度起新增「期中配息制度」。
• 關於股東優待制度，將根據股東的意見與需求，為使其成為更易於使用且具吸引力的制度，預計於 2026 年 6 月以後進行調整與擴充。（詳情正在調整中，確定後將另行公告）

股東優待制度的刷新與擴充

該公司為感謝股東的長期支持，預計於 2026 年 6 月起優化股東優待制度，提升便利性與魅力。

1. 股東優待的價格優位性

• 價格重視運價的折扣設定：除現行的國內線搭乘優待外，新增「精簡運價 (Simple)」的 5% 折扣。
  • 2026 年 5 月 19 日以後的國內線運價體系：
    • 彈性運價 (Flex)：50% 折扣（持續）。
    • 標準運價 (Standard)：50% 折扣（持續）。
    • 精簡運價 (Simple)：5% 折扣（新增）。
• 套裝行程商品折扣率擴大：國內、海外套裝優待折扣率由現行的 2~5% 一律擴大至 10% 相當。

2. 長期持股股東的優遇

• 導入長期保有優遇制度：針對連續持股 3 年以上之股東，導入國內線搭乘優待的加碼制度。
• 發行基準變更：變更發行基準並削減總發行張數，以優化制度成本。

3. 國際線利用

• 設定 Peach 搭乘優待：為紀念創立 15 週年，限期設定 Peach 國際線搭乘優待。

針對大股東的新設制度

針對長期持有該公司普通股的大口股東（※），將新設可體驗 ANA 最高等級「鑽石服務 (Diamond Service)」部分特典的制度，以表達誠摯感謝。

• （將個別寄送封信通知符合資格的股東）
• ※ 對象基準：每年 9 月底基準日，以同一股東編號連續持股 3 年（7 個基準日）以上，且持有 20,000 股以上之個人股東。

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